Mon titre emprunte à l’étude du cabinet TREXIA (cf. « Le management du changement : grandes ambitions et petits moyens » benchmark d’octobre 2012).

La conduite du changement, voilà bien un sujet où tous (utilisateurs, éditeurs, intégrateurs, conseils) nous nous accordons sur son importance dans la réussite d’un projet SIRH ou autre.

Mais qu’en est-il ?

Le changement est intrinsèque à la vie…Oups réflexion pseudo-philosophique…

Les champs de la conduite du changement

Souvent associé à l’accompagnement de projet, la conduite du changement ne se limite pas à cela, cf. la figure extraite de l’ouvrage de David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT sur les champs du changement :

Le changement est partout dans les organisations comme son corollaire le changement personnel. Il est synonyme d’évolution, de mutation qu’elles concernent :

• Une innovation technologique,
• Une modification structurelle (centralisation, décentralisation, fusion/acquisition),
• Un changement hiérarchique,
• Un nouvel apprentissage,
• Un changement d’activité,
• Une évolution réglementaire,
• Une évolution de la concurrence,
• Un changement de clients,
• …/…

qu’elles soient internes et/ou externes à l’organisation.

La conduite du changement est souvent pour ne pas dire uniquement réduite à des actions de communication et de formation lors de la phase de réalisation du projet. 

Dissocier gestion de projet et gestion du changement

Extrait de la vision de François PICHAULT (directeur du LENTIC à l’université de LIEGE et Professeur affilié à l’ESCP-EAP, Paris) sur la conduite du changement : « La plupart du temps, les organisations ne voient pas très bien ce que l’on doit mettre derrière le terme. Au fond, on leur a dit que c’était important, mais en gros ils en ont une vision assez résiduelle : ils veulent surtout qu’il n’y ait pas de problèmes, pas de conflits sociaux, pas de grèves, que ça se passe bien. Souvent le concept est assez vide. »

Comme le précise François PICHAULT, le paradoxe : la conduite du changement est souvent pensée en fin de projet et le changement qui en découle. Il précise encore le besoin de distinguer le processus de changement, le contexte et le contenu du changement.

La conduite du changement doit commencer bien en amont du projet, au moment du lancement !

A ce stade, il convient de trouver un sponsor qui sera le porteur du projet, notamment auprès de la DG et du comité de direction. Cette communication ne soit pas s’arrêter avec le démarrage du projet, mais poursuivie tout au long et être relayée par les directions.

« La vraie question de la gestion du changement, c’est le processus et le contexte. Ce sont deux éléments qui ont des impacts sur le contenu dès le départ. »

Focus sur quelques résultats de l’étude de TREXIA :

• Mise en exergue d’une maturité moyenne de niveau 2 sur une échelle de 4 (indice de management du changement selon TREXIA. 3 axes : culture, organisation, outils),
• 10 % : la part du budget alloué au management du changement dans un projet est généralement inférieure à 10% du budget total,
• 64 % : …alors que 64 % des répondants s’accordent à dire que le budget alloué au management du changement est insuffisant,
• 55 % des organisations n’ont pas formalisé de méthodologies de management du changement. Accroître les actions en amont. Favoriser démarches et outils favorisant une forte interaction entre les acteurs. Améliorer la communication transparence, fréquence, précision),
• 49 % : les démarches de management du changement sont jugées à 49 % rudimentaires par les répondants,
• Et pour 55 %, il n’existe pas de méthodologie de de management du changement…

Représentation des termes utilisés pour définir le mangement du changement (Source TREXIA)

Le changement peut-être : profond/superficiel, rapide/long, imposé/consensuel. Les projets SIRH comme ceux des ERP incarnent un changement profond, long et imposé.

Conduire le  changement, c’est :

1. Diagnostiquer : plusieurs axes possibles (culturel, économique, organisationnel, stratégique, technique). Définition des acteurs, stratégie de ces acteurs (zones d’incertitudes, de pouvoirs), cartographier l’impact du projet (objectifs, buts), mesurer la compréhension et l’accueil du projet,
2. Mettre en œuvre, en associant tous les acteurs,
3. Utiliser les 3 leviers que sont : la formation, la communication (tant mobilisatrice qu’explicative), l’accompagnement,
4. Piloter : par le biais de mesures (résultat attendu), d’actions et de corrections.

Approche psycho-sociologique

« Par ailleurs, si vous appelez les auteurs dans le champ du management, pour définir le changement organisationnel, nous retrouvons systématiquement une idée de stratégie pour évoluer, progresser, se transformer, atteindre des objectifs…se traduisant concrètement par des actions ou des procédures sur une période déterminée.

Du côté de la sociologie, le changement organisationnel est double apprentissage indissociable pour les personnes impliquées ; Celui de nouvelles manières de faire (travail) et de nouvelles manières de coopérer (relations) » (source ISRI).

Le changement est un processus qui amène l’individu à traverser nécessairement 4 phases :

A proscrire impérativement, ce que l’on nomme le « saut de Tarzan », soit passé directement de l’annonce du changement au plan d’action…

Facteurs de réussite

La conduite du changement ne se limite pas à une simple action de formation et quelques actions de communication.

Cette vision adresse le besoin/la nécessité de définir un sponsor et un chef de projet du changement, qui accompagneront avec les ressources humaines cette promotion du projet.

La conduite du changement nécessite une démarche structurée :

• Etablir un diagnostic de la situation,
• Recenser les acteurs,
• Identifier les degrés de maturité,
• Identifier et analyser les impacts,
• Identifier et prioriser les actions,
• Prévoir un budget dédié,
• Piloter la démarche

D’introduire et de suivre des indicateurs tels que (source TREXIA) :

• Niveau de satisfaction des utilisateurs,
• Contribution à la maîtrise des coûts,
• Contribution à l’atteinte des objectifs du projet,
• Vitesse d’appropriation des collaborateurs,
• Qualité de l’appropriation des collaborateurs,
• Pourcentage des collaborateurs s’étant appropriés le changement,

Le changement, souvent synonyme d’acquisition, de formation, de restructuration, ne doit pas être vécu comme une charge mais comme un investissement puisqu’à moyen terme il est destiné à accroître les performances.

ROI garanti

AUTISSIER et MOUTOT, les auteurs de la « Boîte à outils de la conduite du changement », corroborent les résultats de l’étude « Human Performance » d’ACCENTURE au travers de cette assertion « Une entreprise qui ne prend pas au sérieux la mise en œuvre de la conduite du changement doit s’attendre à 20% de dépenses supplémentaires imprévues ».

A minima, un investissement de 5% du coût du projet permet d’éviter un dépassement de 20% sur les délais du projet, soit un gain de 15% (cf. AUTISSIER et MOUTOT). 

Bonnes pratiques 

• Anticiper !!!
• Anticiper les résistances,
• Anticiper les besoins en ressources,
• Anticiper les charges,
• Communiquer, en amont, pendant, et après (bonnes et moins bonnes pratiques),
• Adopter une méthodologie digne d’un projet à part entière (cadrage, impacts, stratégie, mise en œuvre),

 Le cabinet ACCENTURE rappelle à juste titre que « les programmes de transformation complexes, à fort impacts RH, nécessitent une conduite du changement à la fois innovante et de proximité.

Les méthodes de conduite du changement classiques (ex : analyse d’impacts, communication, formation, support au démarrage) sont indispensables mais ne sont pas suffisantes.

…/…

Maintenir un bon niveau d’engagement et de productivité des collaborateurs tout au long du projet est un des challenges de la conduite du changement. Aussi, nos outils permettent de :

• Mesurer et piloter le niveau d’engagement (Change Tacking),
• S’assurer du sponsorship des décideurs (stake-holder management),
• Etre à l’écoute de « terrain » (réseau du changement)».

La conduite du changement nécessite :

• Anticipation,
• Budget,
• Chef de projet dédié,
• Sponsor,
• Appropriation de tous relayée par le management de proximité.