Lors du dernier salon Solutions RH, j’ai assisté à une conférence très intéressante sur les CSP menée par MM. RICAUD et CHERIF du cabinet Lumens Consultants.  

Conférence  intitulée « « retours d’expériences  -  mettre en place un Centre de Services Partagés : Enjeux et bonnes pratiques » en partenariat avec Cegedim SRH (représenté par Mme SENNE et M. ROUAS) et Saint-Gobain Services RH (M. GALLAROTI), client de Cegedim.

Je voulais profiter d’un retour sur cette thématique des CSP pour la relier à un débat actuel, sur le coût du bulletin de paie, qui apparaît comme un bon indicateur de mesure du ROI du service GA/Paie. Débat relayer très récemment par les mesures de simplification dont celle du bulletin de salaire (cf. article du 14 avril dernier).

Avant cela, un bref tour d’horizon des CSP…

Quid du CSP ?

Ce modèle d’organisation venu d’outre-Atlantique (SSC pour Shared Services Center) s’est implanté en France dans les années 90 pour réellement s’accélérer dans les années 2000. Après les fonctions comptables, financières, informatiques, d’autres domaines, achat, logistique et ressources humaines ont été séduits.

Après les grands groupes du CAC 40, les entreprises intermédiaires (2000 à 10.000 salariés) réfléchissent à ce type de structure.

Le plus fréquemment les CSP RH touchent la gestion administrative et/ou la paie.

Gestion administrative du personnel et paie

C’est par là que débute généralement le chantier. Parmi les tâches couramment externalisées on trouve la gestion et le suivi des contrats, la gestion de l’intéressement et de la participation, la gestion des IJSS (Indemnités Journalières de Sécurité Sociale) et des attestations. De même que la préparation et le contrôle de la paie, et, « selon les entreprises, la gestion et la distribution du bulletin de paie », précise Mme Malka.

Mais d’autres domaines RH peuvent être concernés comme :

• La gestion des temps et activités,
• La formation (gestion),
• Le recrutement (gestion),
• La gestion des avantages sociaux,
• Le déclaratif,
• Le reporting RH,
• Le reporting  paie.

Les enjeux de ces CSP ?

A une époque où est évoquée la performance RH…Les CSP s’inscrivent dans une démarche d’optimisation en termes d’organisation et de professionnalisation des ressources, de maîtrise des processus de gestion, de diminution des coûts de fonctionnement…

• Amélioration de la performance,
• Mutualisation des moyens,
• Standardisation des processus,
• Maîtrise des coûts, économies d’échelle,
• Expertise, centre de compétences,
• Fonction RH transverse, contrat de service interne, relation « client/fournisseur ».

Mais aussi que les RH deviennent  partenaire et centre d’expertise auprès de ses clients que sont :

• Les salariés,
• Le métier,
• La DRH,
• Les collaborateurs du CSP eux-mêmes.

J’utiliserais également un doc de Capgemini Consulting  qui dans son étude « Quelles proximités RH » mets en avant 4 défis à relever pour la DRH : 

1. Comment trouver le bon équilibre entre alignement des politiques, des processus RH et maintien de la proximité et de l’agilité des services rendus au niveau local ?
2. Quelle organisation de la DRH, quelle animation de la filière et quelles compétences mobiliser pour favoriser de nouveaux modes de collaboration ?
3. Quels services proposés par les RH aux salariés et managers pour répondre à leurs attentes quotidiennes ?
4. Comment s’appuyer sur les avancées technologiques dans les processus RH pour renouveler les liens de proximité ?

Trois leviers comme « l’organisation de la fonction RH, les processus et les outils RH, la professionnalisation et l’animation des filières managériales et RH » sont des thématiques communes à la mise en œuvre d’un CSP.

« L’enjeu est de trouver l’équilibre entre expertise et relations de proximité »

Les modes d’organisation ?

Selon Cap « S’il n’y a pas de modèle unique d’organisation, trois éléments organisationnels impactent les proximités RH :

• le niveau de centralisation de la fonction,
• le rattachement ou non de la filière RH et des Centres de Services Partagés RH (CSP RH) à la DRH centrale,
• le niveau de spécialisation et l’organisation des RH locaux ».

Lumens évoque également un autre vieux débat, présent dans la fonction GA-GTA-Paie, quel modèle privilégié ?

• Un modèle d’organisation par flux (segmentation des tâches, forme de Taylorisme…)
• Un modèle dit par portefeuille (avec une continuité de traitements où le gestionnaire suit sa population du début de contrat à la fin de contrat).

Les moyens, La méthodologie

Commencer par une étude/audit  pour : définir les axes stratégiques de réorganisation en CSP, les processus, analyser l’impact, définir  le plan d’accompagnement.

• Etablir un audit ou un diagnostic de l’existant,
• Cadrer le projet,
• Déterminer les processus et l’organisation,
• Définir le programme de déploiement,
• Sans oublier les hommes à travers la conduite du changement.

Lumens dévoile 7 étapes pour la mise en œuvre d’un CSP :

1. Etude d’opportunité et benchmark,
2. Montage,
3. Organisation,
4. Ressources,
5. Outils,
6. Accompagnement de la transformation (CdC),
7. Suivi et contrôle budgétaire.

Quelques points de vigilance

• La conduite du changement peut avoir des conséquences lourdes,
• Chaque palier de cette transformation, doit être stable, auto-porteur (c’est-à-dire pouvoir  s’arrêter sans dommage), admissible, accessible,
• Déroutage, attention à ceux qui faisaient qui deviennent juges et entraînent des débords de 30 à 40 %,
• Impact social.

Les gains

• Professionnalisation : développement et maîtrise d’une expertise sur les sujets complexes RH (ex : déclaratif, DSN ?),
• Maîtrise des coûts / ROI : mutualisation qui permet capitalisation, gains de productivité,
• Harmonisation des processus et des pratiques,
• Amélioration de la qualité de service.

Hasard de l’actualité, si le moyen de mesurer le ROI sur un CSP Paie est de prendre le coût au bulletin, les mesures de simplification du bulletin en rajoutent  à cette problématique.

Parlons donc de retour sur investissement (ROI), ou de performance RH (GTA/GA/Paie), à travers ce coût au bulletin !

Selon une enquête menée par ADP, dont le Figaro se fait l’écho, un bulletin de salaire coûte plus de 390 € par an par salarié. Soit un bulletin mensuel à 32,50 €.

Pascal NICAUD du cabinet Lumens distingue des coûts  bulletin qui oscillent  selon les secteurs entre :

• Industrie : 18 € à 28 €,
• Services : 25 € à 30 €,
• Banque/Assurance : 38 € à 48 €.

Dans ce prix du bulletin entrent :

• Machines,
• Impressions,
• SIRH,
• Acteurs, MOA,
• Coûts périphériques,
• Postes,
• Immobilier,
• Juridique,
• …/…

En termes d’organisation RH, le coût au bulletin est plus bas en gestion par portefeuille et permet d’absorber plus aisément les pics de charge. A contrario de la gestion par flux.

La moyenne étant entre 25 € et 35 €, ce qui rejoint l’étude ADP. Au-delà de cette fourchette, tout audit sur la fonction pourrait être alors source de changements organisationnels conséquents. D’aucuns estiment les CSP comme un 1^er pas vers l’externalisation…

Pour poursuivre...

• Exclusive RH : « 5 conseils clés »,
• Althéa, exemple d'accompagnement,
• Kurt Salmon : « CSP un enjeu de la fonction RH »,
• ConvictionsRH : « IKEA | GTA Etude Opportunité CSP et SIRH »,
• Deloitte « Les meilleures pratiques »,
• Les Echos :
• « Les Centres de Services Partagés : l'heure du bilan RH »
• « Centres de services partagés (CSP) : 13 % de réductions de coûts pour les entreprises »
• « Les centres de services partagés restent encore tabous en France »
• « Les Centres de Services Partagés, réponse aux enjeux économiques ? »
• Sterwen, « La fin des centres de services partagés classiques est-elle proche ? »,
• Etude KPMG,
• Echos SIRH, « Management de proximité, fonction RH et CSP ».